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【 2009/03/30 】 |
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【 2009/03/27 】 |
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【 2009/03/26 】 |
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【 2009/03/25 】 |
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【 2009/03/24 】 |
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【 2009/03/23 】 |
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【創刊特集】白物家電業界 キーパーソンに聞く |
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Reported by
大河原 克行
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日立アプライアンスは、今年4月、日立空調システムと日立ホーム&ライフソリューション(日立H&L)の2社を一本化してスタート。総合空調、オール電化、家電を柱に、人々の暮らしの高度化をサポートする「生活圏ソリューション事業」を、日立の総合力を活かしてグローバルに展開するのが同社の役割となる。 日立アプライアンスは、白物家電事業において、どんな事業展開を行なっているのか。日立アプライアンスとして、生まれ変わったこの半年間におよぶ新会社としての成果、そして、今後の取り組みなどについて、日立アプライアンス家電事業部長である石井吉太郎 常務取締役に聞いた。 ● 「オール電化に向けた体制作りが急務」
石井 日立アプライアンスの誕生には、大きく2つの狙いがありました。1つは、空調事業の統合です。 日本の空調メーカーを見ると、日立だけが家庭用と業務用とが別々の会社で展開されていました。家庭用でも、業務用下位機種並みの高出力化が求められるなど、両事業が接近してきた。それならば、当社の事業も一本化しようと。すでに、重複した事業構造を見直したり、ワンストップで取引ができるようになったりといった効果が出ています。 もう1つの狙いは、オール電化に関する事業を一本化するということです。これは私の担当事業領域でもあるのですが、旧日立空調システムと、旧日立H&Lの両者でそれぞれ行なっていた給湯器事業を一本化するなど、将来のオール電化の流れに向けた体制を作ることが狙いです。 これによって、給湯器の事業統合だけに留まらず、IHクッキングヒーターのように、製品企画や生産は旧日立H&Lがやっていたが、販売は旧日立空調システムでもやっていたというような事業に関しても、複雑化していた部分の整理統合を進めています。 オール電化という切り口においては、営業体制や開発体制の整理統合とともに、お互いの得意技術を持ちあうことで、開発のスピードアップや効率化といったメリットも出るようになりました。 半年間で成果を問うのは、やや早すぎる感もありますが、強いところを伸ばし、弱いところを補完するという意味で、着実に成果が出ようとしています。 ● 「日立の強みは独自性のある技術力と、信頼性」
石井 外からは、まだ具体的な形では見えないかもしれませんが、社内的にはいくつかの成果が出ています。 例えば、給湯器の技術では世界的に見ても先進性のある旧日立空調システムの清水事業所と、旧日立H&Lの栃木事業所が得意とするCO2ヒートポンプ技術とを、設計段階から融合して新たな製品を作るといったことも始まっています。来年にはこうした融合の成果を、複数の製品として、具体的にお見せできると思います。 ――日立の白物家電製品の強みはどこにあるのでしょうか。 石井 日立ならではの独自性ある技術力に裏付けされた製品を提供できること、そして、冷蔵庫で75年以上、掃除機で60年近い歴史を持つというように、長年の実績に裏打ちされた信頼性にある、といえます。 一般的に白物家電は、多くの製品で高い世帯普及率に達しているように、成熟産業だといわれます。今後の人口減少を考えれば、むしろ斜陽産業ではないか、という言い方さえもされます(笑)。だが、私は、白物家電分野こそ、技術革新が生きる分野ではないかと確信しています。 最近になって白物家電の高付加価値化がもてはやされるようになったと思われがちですが、実は、これまでの白物家電の歴史は、すべてが高付加価値化の繰り返しだったのです。その高付加価値化が、我々の生活の文化や、生き方を変えてきたといっても過言ではありません。日立は、その先頭に立ってきたという自負がある。日立の技術が、高い価値を持った製品を生みだし、生活そのものを変化させてきたといえます。 ● 「限界と思われている分野でも、技術の進歩はやってくる」
石井 それはいくらでもありますよ。例えば、冷蔵庫。今年9月に発表した最新モデルでは、535Lの容量を実現していますが、20年前には、せいぜい300Lが精一杯だった。これが10年前には400L台にまで拡大しました。 同じ大きさにも関わらず、これだけの容量を実現できるようになったのは、真空断熱材の進化や、ウレタンの進化、コンプレッサーの進化があります。また、マイコンも10年前には最先端のPCに利用されていたようなものが、冷蔵庫に搭載されており、これが省エネ効果につながっているのです。 これだけ容量が増えてくると、日々の買い物の仕方が変わってくるようになります。毎日、買い物に行っていたものが、週に2回だけ行けばいい、というように変化します。さまざまな食材を保管できるから、料理の仕方も、より本格的なものを作ろうというように変わってきます。 また、冷凍庫のスペースが増えたことで、ホームフリージングといった使い方が増えてきます。こうした生活の変化が、冷蔵庫のみならず、あらゆる家電製品の技術進化によって起こっているのです。
石井 私は、20年前の時点で、そう思っていましたし、10年前もそう思っていました。だが、10年経ってみると、それができてしまう。私は、冷蔵庫は10年で100L増えるという方程式を提唱しているのですが(笑)、10年後には、いまでは想像もつかないような容量が実現されていると思いますよ。 実は、同じようなことがほかの製品でも起こっています。私は日立に入社した時に、掃除機のモーターの設計を担当していたのですが、どうやっても12,000～13,000回転に到達させるのが限界だった。しかも、音がうるさい(笑)。 ところが、いまでは、平気で、47,000～48,000回転が出せます。しかも、大変静かです。当時は技術や材料の限界もあって、できることに限界があった。それが新たな技術や材料を用いることでそうした壁が越えられるようになった。日立には、研究開発部門が数多くあり、しかも、毎年、多額の開発投資を続けている。そこで生まれた最先端の技術や材料を使うことができる。そこに日立の強みがあるのです。 ● 「“隣と同じモノが欲しい”から“隣とは違うモノがいい”に変わってきた」
石井 そんなことはないですよ(笑)。ただ、以前に比べると、高付加価値製品が目立っているのは確かです。それは、購入者の意識や嗜好が変化したということに尽きるのではないでしょうか。いまの購入者は、「こだわり消費」という買い方をしている。これは過去にはなかったものです。 かつては、いいものに対して価値を見いだす顧客はいたが、多くの人が、「隣と同じものが欲しい」というものだった。とくに、昭和30年代、昭和40年代の消費の仕方は、その意識が強かったといえます。 それが、いまの時代は、「隣とは違うものがいい」、そして、「自分が満足できるものが欲しい」というように変わってきた。それに応える製品づくりが始まっているといえます。 ● 「グループ全体の総合力が、強い製品を生んでいる」
石井 日立は総合力を発揮できる企業です。それが強い製品を生んでいます。ただ、これはいまに始まったことではありません。掃除機を例にあげると、'91年に「かるわざ」の第1号製品を投入した際に、回転力を持ったエアタービンを吸い込み口に配置し、それでいながら重さを感じずにホースを持つことができるようにしました。 このタービンを開発したのは大型の風車や水車の設計、あるいは自動車のターボチャージャーの開発を行なっていた研究者なのです。タービンの最先端の研究者が、そのノウハウを掃除機に応用したことで、従来の3～4倍もの出力を発揮することに成功したのです。 また、大型の空力機器の研究者がそのノウハウを活用して、吸い込み部の空力や、流体としての効果を測り、それを最先端のスーパーコンピュータを活用して分析し、製品化につなげました。 こうした重電やコンピュータといった日立グループとしての力を結集することで、日立にしかできない強い製品を創出しているのです。ただ、エンジニアだけが、技術力ばかりを前面に打ち出しても、決してこだわりの製品を作り上げることはできません。 確かに、日立アプライアンスには、多くの技術があります。空調・冷凍システムの基幹となる圧縮機においては、小型ロータリーから、スクロール、スクリュー、大型ターボまですべて自社技術で開発し、しかも、省エネ・環境という観点でもトップレベルの実績があります。 こうした研究開発、生産分野における力の結集も当然ですが、それに加えて、営業、マーケティングまでを含めた総合力を発揮できる体制が必要です。それを実現するのが、当社が現在取り組んでいる「ソリューション・プロジェクト」と呼ばれる取り組みです。 ● 「技術シーズと、顧客ニーズを組み合わせて、製品企画を行なう」 ――いつ頃から取り組んでいるのですか。石井 これは、2002年から開始したもので、社内では「Sプロ」と呼んでいます。研究部門から提示される技術シーズと、顧客の現在のニーズと、将来の潜在ニーズとを組み合わせて、製品企画を行ない、これをどうやってプロモーションするか、どう販売していくか、ということまでを、あらゆる部門から社員が参加して、プロジェクトチームとして考えるのです。 ――日立のイメージというと、どうしても事業部の力が強く、営業、マーケティングが弱いという印象があるのですが。 石井 いま、社内にはそういった雰囲気はありません。少なくとも、白物家電のチームにはそういったことがあっては、勝てる製品を市場に問うことはできないと考えています。 また、私は、「プレミアム家電」という言い方をしていますが、ここ数年の取り組みを通じて、高付加価値路線を主軸に置くという当社の方針が間違っていなかったという自信が、社内に根付きはじめています。 一般的に製品ラインアップは、超付加価値ゾーン、付加価値ゾーン、標準ゾーンという形になるが、従来は超付加価値ゾーンは、単にフラッグシップとしての位置づけでしかなかったものが、いまでは最も売れるゾーンになっているというケースもあります。必要なものに対しては対価を払うという市場が形成されつつあり、そこに対して、日立の技術力とマーケティング力が成果となって表われているのです。 ● 「少しでもあぐらをかくとシェアが落ちるが、逆にそこがチャンス」
石井 そうですね。冒頭の話に戻りますが、白物家電の市場は飽和状態といわれるが、技術革新が進めば、それで買い換えていただくという需要が創出できる市場なのです。 ですから、白物家電こそ、技術革新が最も必要とされる分野であると感じているのです。その価値が、顧客のニーズや嗜好に合致すれば、まだまだ成長が期待できます。ただ、そうした市場変化のなかでは、毎年のメーカーシェアが入れ替わるということも頻繁に起こりうる。 かつては、チェーンストール(販売店)の数がシェアを左右したという時代がありました。そうした時代ならば、どんな製品を出しても、大きくシェアが崩れることがない。しかし、いまはそうはいきません。少しでもあぐらをかくと、すぐにシェアが落ちるのです。 だが、こうしたリスクは、見方を変えればチャンスがあるともいえる。これまで、電子レンジには弱かった日立が、昨年、80,000円という付加価値型の製品を出しました。それが高い評価を得て、15%もの市場シェアを獲得し、一気に三本指のなかに入ることができました。 こうしたチャンスを活かすことが、いまの白物家電事業の舵取りには求められているのです。例えはよくないかもしれませんが、白物家電のビジネスは、かつてのように、定番商品が長い間売れ続ける“乾物屋”のようなビジネス形態ではなくなってきています。液晶テレビのような、“魚屋”の領域までは行っていませんが(笑)、鮮度が求められるという点では、“八百屋”の商売の域までは確実に来ています。 日立の技術を活用した、“旬”の製品を、タイムリーに市場投入するためには、Sプロの役割がますます重要になってくると思っています。しかし、そうはいっても、思った通りにいく製品は、まぁ、3～4割程度。売れると思っても売れなかったり、逆にそこそこ売れればいいと思ったものが爆発的に売れるということもあります。実は、そこに、このビジネスの面白味もあるのですがね(笑)。 ■URL 日立アプライアンス株式会社 http://www.hitachi-ap.co.jp/ 2006/10/03 00:02 - ページの先頭へ-
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